Cada 5 de octubre se celebra el Día Internacional de la Empresa Familiar, una iniciativa que pretende concienciar a la sociedad en general  y a todas las instituciones públicas y privadas sobre la importancia de este tipo de empresas y su importancia para el desarrollo socieconómico de cualquier país del mundo. Las empresas familiares son una de las principales fuentes de empleos en todo el mundo y  aportan casi un 70% del producto interior bruto de la economía mundial.

Una empresa familiar es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa.

Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos.

La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería darle a este tipo de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es así.

De las empresas familiares sólo el 35-40% sobreviven a la segunda generación, y escasamente entre un 10- 15% sobreviven a la tercera generación, es decir de cada 20 empresas sólo 3 sobreviven a los nietos.

De acuerdo a estudios realizados por John L. Ward en Estados unidos, se observó que en las empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, el 60% de los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares.

Los principales problemas en una empresa familiar son:

• Mezcla de roles familiares y profesionales.

Se trasladan los roles familiares al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aún y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante.

• Carencia de indicadores clave de desempeño.

El miembro de la familia que ejerce un puesto directivo o gerencial no está sujeto a indicadores de desempeño, es decir, a parámetros claros de rendimiento y de resultados requeridos por la empresa.

• La empresa es considerada como una especie de fundación o casa hogar.

Algunas empresas parecen tener como objetivo mantener cada vez a más miembros de la familia sin importar las aportaciones reales que estos hacen a ella.

• Carencia de competencias.

Los miembros de la familia no cuentan con entrenamiento formal para ser empresarios, por lo que es muy común que la empresa se dirija desde el área de producción.

• Falta de seguimiento a metas y compromisos.

Es muy común que en la empresa familiar no exista quien le exija resultados al puesto de director de la empresa, pues normalmente este último también es el dueño de la misma.

• Resistencia al cambio.

Los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que estos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un coste para el negocio y no hay certeza o garantía alguna de que las iniciativas funcionen.

• Solaridad.

La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio.